跨文化领导兴起的背景是什么? 跨文化领导的独特表现在哪里?

跨文化领导兴起的背景是什么?

商业的国际化是跨文化领导兴起的主要背景。这一背景是在20世纪80年代开始出现的。跨凰公司的兴起是跨文化领导出现的经济前提。这一趋势发展的最终结果就是全球化时代的来临。一个为整个世界共享的商业文化刺激着的新型领导者的出现。这一新兴的领导角色不仅包括商业领域的跨文化领导者，而且也包括政治和公共行政领域中的跨文化领导者。

跨文化领导的兴起与发展，一方面导致了先进的领导理念的传播，另一方面也导致了一些国的领导价值开始走向衰落。例如，在日本企业的国际化过程中，日本传统的人生价值观念就难以与全球化浪潮合拍;在印度、尼日利亚等发展中国，其领导观念日益具有复合，对领导绩效和领导结构的评价日益呈现出多元;甚至对领导者的理解，在不同的国也是不同的。这样，在全球化日益扩展的过程中，领导科学必须对以下问题进行科学的回答：有着不同教育背景和不同经验的领导者是否可以成功地从一个国向另外一个国流动?在不同文化体系中的领导方式和决策模式到底有什么不同?显而易见，随着全球化程度的加深，领导活动将会越来越多地承受着各种文化体系的压力，并不断地被充实着新鲜的内容。从跨文化的角度对领导活动进行研究，我们会发现，传统主义、集体主义、理想主义与现代要素、个人主义及实用主义之间的对撞，使得领导活动中充满着各种文化和价值观念的交融与冲突。

显而易见，著名管理学家德鲁克对领导下的经典定义——“通过他人的作用实现目标的特殊活动”，在文化交流和文化会聚的时代，已经被注入了崭新的内容，即领导活动不再受制于单一文化体系和单一价值观念的束缚，跨文化领导使领导活动在更为广阔的空间焕发了史无前例的生命力。

跨文化领导的独特表现在哪里?

跨文化领导是一种追求知识的活动。由于跨文化领导是在具有差异的文化交流过程中形成的，对各种价值观念、风俗惯、制度惯的了解，就成为对跨文化领导者的特有要求。显然，跨文化领导与原来的单一文化体系中的领导相比，对领导者知识素质的要求是较高的。因此，有人认为，这是一个孕育“追求知识的领导”的时代。今天，任何一位领导者都必须养成提高个人智能的惯，并要有能力吸收、解释与分析各种对制定战略决策有用的相关信息。但是，这些信息资源与知识显然是不同的。因为信息存在于各种零散的事件中，而知识则与领导者的归纳能力和见识直接相关，它能帮助我们从各种零散的信息碎片中找出相互关联的东西，并通过归纳与整理形成自己的见识与判断。拥有丰富的知识资源，可以帮助领导者增强辨别各种信息的价值及其相关的能力。这对处于信息爆炸的全球化时代的领导者来说，显然是必不可少的。如果说知识资源对传统的领导者来说是一种补充力量的话，那么在全球化时代，知识资源就有可能成为跨文化领导者的必要条件。

跨文化领导是一种在强化自我意识和尊重差异之间求取衡的活动。对于跨文化领导者来说，强化自我意识比在传统的单一文化体系中显得更为重要。特别是对于那些高层领导者来说，在多种文化相互碰撞的过程中，通过自我意识的强化，把有效的领导理念和科学的决策到整个组织之中，显得尤为重要。但是，自我意识的强化并不等于消灭文化的差异，它恰恰是在尊重差异的基础上形成的，因为尊重差异是跨文化领导不同于传统领导的重要特。约翰·阿历克山大和米纳·S·威尔逊就提出，为了能在全球化环境中卓有成效，跨文化领导者必须能够认识到不同人员和环境的重大差异。这当然不仅仅指对语言、传统、文化等因素的认知，更是指能够从截然不同的观点中找到补充和发现综合的能方、允许百家争鸣和各抒己见的能力。尊重差异、强化包容就成为跨文化领导的特色，在强化自我意识和尊重差异之间求取一种衡，就成为跨文化领导应对时代挑战的必由之路。对中国的领导者来说，这一差异正呈现在他们面前，如何将这一差异转化为强化领导能力的资本，显然是一种极大的挑战，因为其最终目的是在驾驭环境和适应环境之间求取衡，并能保证领导效绩的最大化。

跨文化领导是一种要求高反馈的活动。在单一文化体系下，人们由来已久的价值观念可以降低领导者在推行决策过程中的成本。因此，传统的领导活动相对于跨文化领导来说，对反馈的需求程度显然是不高的。但是，在多种文化碰撞与交流中形成的跨文化领导，则具有天然的高反馈要求。因为人们往往会按照不同的逻辑和不同的价值观念，对跨文化领导者的决策及其领导方式进行评判。这样，要提高领导绩效，跨文化领导者就必须能够在及时、畅通的反馈中获取各种信息，以便及时调整自己的行为。日本人注重集体价值观的传统就促使美国管理人员及时改变了自己激励员工的方式，而这一改变显然来自及时的反馈。因为日本的工厂几乎从来不采用对个人施行物质刺激的方法，以个人为基础的合理化建议制度也行不通。一家美国公司在日本开的工厂曾提出了个人建议制度，但在6个月内没有一个工人提出任何建议。经理问工人为什么，工人回答说：“没有人能够提出改进工作的方法。我们在一起工作，其中某一个人提出的任何一种方法实际上也是由于观察别人并同别人交换意见的结果。如把建议归功于某一个人，那会使我们所有的人都感到难为情的。”于是，该公司将合理化建议制度改为集体建议制度，奖金发给小组，取得了良好的效果。可见，跨文化领导对反馈的需求显然高于传统的单一文化体系中的领导。